Comment utiliser les facteurs « cruciaux » afin d’améliorer son processus de sélection ?

Bien que la sélection des bonnes personnes soit essentielle pour donner aux entreprises les moyens de grandir (Collins, 2001), celles-ci ne parviennent pas toujours à recruter les candidats qui contribueront le mieux à leur succès stratégique (Highhouse, Doverspike et Guion, 2015).

Même quand des recherches approfondies ont été menées pour décrire les personnes pouvant faire une différence significative en termes de coûts et de qualité de service (Swenson, 2016), les professionnels des ressources humaines ont parfois du mal, compte tenu des contraintes auxquelles ils font face, à élaborer des processus de sélection identifiant les candidats réellement précieux (Perry et Haluska, 2016).

Le défi de la sélection des employés compromet ainsi la compétitivité de nombreuses entreprises (Sutherland et Wocke, 2011). Ces dernières prennent souvent des raccourcis dans l’utilisation des ressources ou ne parviennent pas à trouver de meilleures méthodes de sélection et de test, ni à identifier les facteurs critiques permettant de différencier les candidats aux postes à pourvoir (Highhouse et collab., 2015).

Six facteurs « cruciaux »

On dénombre pourtant six facteurs « cruciaux »permettant de prédire la réussite des employés et méritant d’être pris en compte dans le processus de sélection.

Ces facteurs « cruciaux » sont des qualités personnelles uniques qui contribuent à la réussite de la mission d’une entreprise, et non une liste de connaissances, de compétences, de capacités et d’autres qualifications « utiles » (Irish, 2011). Ils correspondent à six qualités essentielles.

La détermination – Faire converger la passion et la persévérance 

C’est la capacité de se concentrer sur le but recherché. Reconnaître ce qui doit être fait et distinguer les tâches des résultats est essentiel pour atteindre un objectif. Cela exige un engagement personnel sans faille à fournir un effort soutenu et conduit à agir pour obtenir le résultat souhaité.

L’exécution – Traduire la stratégie en action  

Il s’agit de la capacité d’exploiter ses capacités dans un contexte. Reconnaître comment exécuter une tâche tout en s’adaptant aux circonstances assure le succès de la mise en œuvre d’une stratégie.

L’intelligence – Exploiter ses capacités intellectuelles

Elle se traduit par une compréhension claire des compétences uniques qu’on possède. Connaître ses talents et leurs possibles applications permet de prendre les mesures appropriées pour parvenir à un résultat souhaité.

L’intelligence émotionnelle – Développer des relations grâce à la compréhension de soi 

La recherche sur les relations interpersonnelles confirme l’importance de la connaissance et de la maîtrise de soi, ainsi que de la capacité à discerner avec précision les besoins des autres et à y réagir correctement, en tant que variables critiques pour établir des relations étroites et développer la confiance (Albrecht, 2009).

L’intégrité personnelle – Gagner la confiance et tenir ses engagements 

L’intégrité personnelle génère la confiance. Être convaincu qu’on est capable de gagner le respect et la confiance des autres motive aussi l’effort à poursuivre un objectif.

L’efficacité de la communication – Associer précision et franchise 

La capacité de bien écrire et d’expliquer les raisons de recommandations avec des informations précises améliore les communications écrites (Fenton, 2010). De même, la capacité de faire des présentations professionnelles efficaces est considérée comme une compétence importante (Coffelt et collab., 2016).

Ces « facteurs cruciaux » sont aussi appelés « Flair Factors » dans la littérature scientifique. Ils ont été choisis parce qu’ils ne sont pas faciles à cerner et sont donc souvent négligés dans le processus de sélection. La variance des performances prises en compte par les processus de sélection typiques étant souvent faible, ils représentent une occasion d’accroître la validité prédictive. 

L’impact de l’intelligence générale

Une des caractéristiques les plus étudiées dans les processus de sélection est l’intelligence générale. Gottfredson (1997, p. 13) a défini l’intelligence générale comme une « capacité mentale qui implique la capacité de raisonner, de planifier, de résoudre des problèmes, de penser de manière abstraite, de comprendre des idées complexes, d’apprendre rapidement et d’apprendre de l’expérience. »

La plupart des emplois exigent de résoudre des problèmes, de planifier, d’apprendre et de s’adapter. Ainsi, des capacités supérieures dans ces domaines se traduisent par de plus grandes contributions en entreprise.

En effet, des décennies de recherche retiennent l’intelligence générale comme prédicteur de la performance (Sackett, Borneman et Connelly, 2008 ; Schmidt et Hunter, 1998). Ones et ses collègues (2012, p. 183) ont noté que « cent ans en sciences psychologiques ont montré que les tests d’aptitudes cognitives constituaient l’un des meilleurs prédicteurs de la performance, sinon le meilleur ».

Les tests de capacités cognitives prédisent les performances globales dans de nombreux emplois, professions et pays (Ones et collab., 2012), et sont plus étroitement liés à la performance globale que des capacités spécifiques (par exemple, la capacité de résoudre un problème avec des variables quantitatives).

La capacité cognitive générale prédit un certain nombre de résultats allant même au-delà du rendement global au travail, notamment l’efficacité du leadership, le degré d’innovation et les comportements de travail contreproductifs.

L’intelligence générale est donc aussi un facteur crucial. Ne pas prendre en compte cette qualité lors d’un entretien avec de futurs candidats est l’équivalent de nier le meilleur prédicteur de leur performance en emploi.

Des outils pour améliorer le processus de sélection 

Il est reconnu dans différents travaux de recherche qu’intégrer différents outils à un processus de sélection permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Des outils d’évaluation comme le CFIT, la BGTA ou le QIRP permettent aux professionnels de l’embauche de mesurer avec fiabilité l’intelligence générale des individus. De plus, une récente étude de Cadwell et collab. (2018) suggère que chacun de ces outils peut être utile pour reconnaître chez un candidat les principaux facteurs cruciaux.

Un prochain article vous proposera une mesure de l’efficacité de chacun de ces trois outils de sélection des employés.

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